6 tehokkainta vinkkiä johtajille työkyvystä huolehtimiseen

– Työkyvystä puhuminen lokeroidaan usein joksikin pehmohötöksi. Sitä se ei todellakaan ole. Ihmisten intellektuaalinen ja sosiaalinen pääoma on organisaatioiden merkittävin omaisuus. Tuota pääomaa kannattaa pitää hyvänä – sen ei saa antaa rapautua ja ruostua hoidon puutteessa, sanoo Terveystalon johtava työterveyspsykologi Antti Aro.

Hän jatkaa, että yhden asiantuntijan palkkaamiseen kuluu tuhansia euroja. Jos asiantuntija toimii vajaalla teholla, tuntee olevansa onneton ja lopulta vaihtaa työpaikkaa, yritys häviää taloudellisesti.

– Ihmisillä on elämässään meneillään paljon muitakin asioita kuin työ. Jos on muutenkin heikoilla, kyky vastustaa työelämän paineita on heikompi. Alkaa ilmaantua sairauspoissaoloja, ennenaikaista eläköitymistä, yhteistyövaikeuksia ja presenteismiä eli sitä, että työntekijä on paikalla, mutta ei täysipainoisesti läsnä, Aro luettelee.

Hän toteaa, että toisilla aloilla työkykyriskejä aiheuttavia juurisyitä on enemmän kuin toisilla. Niillä aloilla, joilla on rakenteellisia kriisejä, riskit kasvavat.

– Esimerkiksi työuupumukseen sairastumisen riski on lisääntynyt henkilöstöpulasta kärsivällä sote-alalla ja kannattavuuskriisin kanssa painiskelevalla maatalousalalla, Aro kertoo.

Aro huomauttaa, että rakenteelliset kriisit ovat syntyneet vuosikymmenten kuluessa, koska niihin ei ole puututtu ajoissa ja ennakoivasti.

– Johtamisessa huonoin vaihtoehto on lamaannus – se, että jää päättämättömyyden tilaan eikä tee mitään. Kun kriisi sitten on päässyt alkamaan, vaaditaan usein radikaaleja toimia. Silloin pieni säätö ei enää auta, hän täydentää.

Työkykyasiat kuuluvat johdon agendalle

Terveen työelämän tukeminen ei vaadi organisaatioiden johtajilta ihmeitä. Aro sanoo, että ensimmäinen askel on ottaa työkykyasiat vakavasti ja omalle agendalleen. Hänen mukaansa monien organisaatioiden suurin ongelma on se, että henkilöstöasiat pidetään erillään bisneksestä.

Aro on huomannut, että usein ylin johto suorastaan vierastaa työkyky-termiä.

– Ehkä sen sijaan pitäisi puhua suoritus- tai toimintakyvystä.

Ylimmän johdon työpöydät ovat täynnä kiireellisiä asioita. Aro toteaakin, että tavallisesti johtajat ehtivät perehtyä vain noin kymmenen prosenttiin kaikesta tarjolla olevasta informaatiosta.

– Terveen työelämän rakentaminen ansaitsee kuitenkin tinkimättömän kiinnostuksen. Yrityksen vastuulla on, että työolot ovat mahdollisimman hyvät. On eettisesti tärkeää pitää huolta työntekijöistä – se on myös vastuullisuusteko.

Aro rohkaisee, että työkykyjohtamisen periaate on yksinkertainen: johtaja seuraa aktiivisesti, millainen työntekijöiden tilanne on, ja puuttuu työkykyriskeihin matalalla kynnyksellä ilman byrokratiaa. Aro korostaa, että inhimillisessä johtamisessa pääsee pitkälle jo perusvuorovaikutustaidoilla.

– Kiinnostus ihmisiin riittää. Työkykyjohtamisen ei pidä jäädä lomakkeiden täyttelyksi. Sen tulee olla arkipäivää – mukana kaikessa päätöksenteossa, hän ohjaa.

Aro antaa esimerkin: Kun ylimmässä johdossa suunnitellaan uutta hanketta, kannattaa miettiä, ovatko resurssit sellaiset, että hanke pystytään toteuttamaan – ilman, että työntekijät ovat riskissä uupua.

Työpaikan kulttuurin, hengen ja ilmapiirin merkitys on valtavan suuri työntekijöiden työkyvyn kannalta.

– Eräs toimitusjohtaja sanoi muutama vuosi sitten, että hänen tehtävänsä on mahdollistaa ihmisille mahdollisimman monta elinvuotta – ei ainoastaan pitää heidät töissä työkykyisinä, Aro kertoo.

Terveen työelämän ideaalikulttuurissa työ on Aron mukaan mahdollisimman sujuvaa. Työn ja vapaa-ajan välillä vallitsee tasapaino: joskus työtahti voi olla tiukka, mutta sen jälkeen on aikaa palautua. Aro jatkaa, että tervettä työpaikkaa johdetaan ihmiskeskeisesti ja inhimillisesti.

– Esimerkiksi johtoryhmän kokouksessa on hyvä käyttää aikaa siitä keskustelemiseen, millainen on johtoryhmän työkykytilanne. Jo 15 minuuttia on ruhtinaallinen aika, jos keskustelu on säännöllistä.

Aro suosittelee, että puhuu työkyvystä vähän, mutta usein – ei harvoin ja kerralla paljon. Hän vinkkaa, että keskustelun voi aloittaa esimerkiksi tulevaisuuden näkökulmasta: Miten tuleva vuosi vaikuttaa yrityksessä työskentelevien ihmisten työkykyyn? Miten varmistetaan, että kaikki pysyvät hyvässä hapessa?

– Samalla varaudutaan etukäteen tuleviin mahdollisiin haasteisiin.

Kun työkykykeskustelusta on tullut vakiintunut tapa, voi alkaa tiedustella, miten kukin voi työyhteisössä.

– Avoimesti puhuminen vaatii psykologista turvallisuutta ja luottamusta ihmisten välillä. Jos johdossa on keskinäisiä luottamusongelmia, ne kannattaa selättää mahdollisimman ajoissa. Jos ongelmat pääsevät kärjistymään, niistä koituu lopulta haittaa yritykselle.

Aro painottaa, että ylimmän johdon esimerkillä on voimakas vaikutus työntekijöiden hyvinvointiin. Miten johtajat huolehtivat esimerkiksi omasta palautumisestaan töiden jälkeen?

Irti neljän tunnin yöunilla leuhkivien sankarijohtajien myytistä ja monologijohtamisesta

Yksi johtamistyyli lisää tutkitusti työntekijöiden hyvinvointia: palveleva johtaminen. Aron mukaan se vähentää työntekijöiden masentuneisuutta ja ahdistuneisuutta sekä lisää heidän hallinnan- ja voimantunnettaan.

Palveleva johtaja on vastuullinen, sanojensa mittainen ja tukee, jos alainen joutuu vaikeaan paikkaan. Hän vaalii yhteistä etua ja hyväksyy alaistensa erilaisuuden. Johtaja antaa kunnian niille, joille se kuuluu – ei hamua sitä itselleen. Nöyryys, aitous ja rohkeus ovat palvelevaa johtajaa kuvaavia ominaisuuksia.

– Ihmiset arvostavat sitä, että heiltä kysytään aidosti näkemyksiä. Johtajan ei pidä pyrkiä olemaan oraakkeli, joka tietää kaiken ja sanoo, että ’nyt tehdään näin’. Nykymaailma on niin monimutkainen, että monologi-johtamisella ei pääse enää kovin pitkälle.

Aro perustelee, että osaaminen on yhä yhteisöllisempään. Siksi yhteisön voimaa, parviälyä, kannattaa käyttää hyödykseen – yhteistoiminnallisuus on tehokasta.

Aro sanoo, että jos hänen pitäisi antaa vain yksi ohje johtamiseen, hän neuvoisi:

– Katso asioita työntekijöiden näkökulmasta. Jos tätä ei ennätä tehdä, kannattaa vaihtaa hommia.

Aro kannustaa johtajia tiedustelemaan alaisiltaan usein, miltä asiat näyttävät heidän näkökulmastaan.

– Ihmiset arvostavat sitä, että heiltä kysytään aidosti näkemyksiä ja mielipiteitä.

Työkykyjohtaminen on työnantajan ja työterveyden yhteispeliä

Työterveys voi auttaa yritysjohtoa työntekijöiden työkyvyn johtamisessa systemaattisesti ja strategisesti. Yhdessä käydään muun muassa läpi, mitkä ovat organisaation työkykyriskit. Kun yritys kiinnittää niihin ennakoivasti huomiota, rahaa säästyy, työyhteisö pysyy terveenä ja työntekijät voivat hyvin.

– Suurin virhe on ajatella, että työterveys otetaan mukaan vasta silloin, kun ongelmat ovat jo pitkällä. Työterveyshuollosta on eniten hyötyä ennaltaehkäisyssä. Mitä aiemmin riskeihin tartutaan, sitä parempi.

Aro muistuttaa, että lähiesihenkilöillä on usein paras tieto siitä, miten ihmisillä menee.

– Oikea tie mennä eteenpäin on se, että lähiesihenkilöt ovat hereillä, reagoivat huolisignaaleihin ja rohkaisevat tiimiläisiä kertomaan avoimesti, jos heillä on jotain sydämellään.

Aro toteaa, että johtajien ei tarvitse tehdä kaikkea yksin – työterveyshuollon kumppanilta saa tukea.

– Usein ääneen puhuminen auttaa jäsentelemään ajatuksia. Ihmisten johtaminen ei ole synnynnäinen ominaisuus vaan taito, jota voi opetella.