Kohdennettu työpaikkaselvitys liiketoiminnan suunnittelun apuna
Puuilossa esihenkilötyö nähdään suorassa yhteydessä liiketoiminnan onnistumiseen. Kun työterveyspsykologin sparrikeskusteluissa esiin nousseet havainnot koottiin ja vietiin johtoryhmän käsittelyyn, syntyi ymmärrystä, joka johti konkreettisiin muutoksiin esihenkilötyön rakenteissa. Kohdennettu työpaikkaselvitys toi päätöksenteon tueksi tietoa, jota ei olisi saatu perinteisillä organisaatiotason selvityksillä. Muutosten myötä esihenkilötyö on nyt huokoisempaa ja myös mittareiden mukaan kestävämpää.
Puuilon myymäläverkosto on laaja ja myymäläpäälliköiden rooli itsenäinen. Myymäläpäälliköt vastaavat arjen sujuvuudesta, henkilöstöstä, tuloksesta ja useista sidosryhmistä samanaikaisesti. Työn vaativuus ja vastuun määrä voivat kuitenkin kuormittaa tavalla, jota voi olla haastava havaita perinteisten selvitysten tai mittareiden kautta.
– Esihenkilöiden kuormitus ei aina näy ulospäin. Tunnistimme myös, että heidän tilanteensa jää osin katveeseen perinteisissä mittareissa ja työpaikkaselvityksissä, jotka meillä painottuvat myymälähenkilöstön työhön. Halusimme kehittää mallin, joka tukee esihenkilöitä ennakoivasti ja tuo samalla johdolle paremman kokonaiskuvan esihenkilötyön kuormitustekijöistä, kertoo Puuilon henkilöstöjohtaja Sirkkaliisa Kulmala.
Puuilon henkilöstöjohtaja Sirkkaliisa Kulmala
Puuilossa haluttiin tarjota esihenkilöille tukea omaan johtamiseen ennakoivasti ja löydettiin samalla keino huolehtia entistä paremmin heidän työkyvystään ja hyvinvoinnista. Käynnistettiin esihenkilöiden sparrikeskustelut työterveyspsykologin kanssa.
– Halusimme tarjota esihenkilöille rauhallisen ja luottamuksellisen hetken tarkastella omaa kuormitustaan ja johtamistyötään. Samalla saamme koontitietoa, jonka avulla johto pystyy tekemään parempia päätöksiä esihenkilötyön tukemiseksi, kuvailee Kulmala.
Sparrikeskustelut ovat täysin luottamuksellisia yksilötasolla, mutta niistä kootaan teemoitettu yhteenveto. Näin yksittäisten esihenkilöiden asiat eivät paljastu, mutta organisaatiotasolla syntyy selkeä näkemys siitä, mitkä ilmiöt ja kuormitustekijät toistuvat. Keskusteluissa nousivat esiin erityisesti työn tauottaminen, palautuminen, työajan rajat sekä kokemus siitä, saavatko esihenkilöt riittävästi tukea arjessa.
– Tilanteissa, joissa työyhteisössä olevat ristiriidat kuormittavat esihenkilöä, apua haetaan myös työyhteisötason tuesta. Haaste voi nousta esiin näissä esihenkilöiden sparrikeskusteluissa, tai henkilöstötutkimuksessa, ja olemme näiden perusteella hyödyntäneet organisaatiopsykologia esihenkilön tukena työyhteisön ristiriitojen ratkaisemisessa, Kulmala sanoo.
Nykyään sparrikeskustelut ovat jo vakiintuneet osaksi säännönmukaista työterveysyhteistyötä, ja esihenkilöt osaavat myös odottaa niitä ja varautua niihin.
Koontitieto auttoi tunnistamaan laajempia ilmiöitä
Yksi keskeinen sparrikeskusteluista syntynyt havainto liittyi työajan hallintaan ja tauottamiseen. Näihin reagoitiin nopeasti muistuttamalla tauotuksesta ja kiinnittämällä aiempaa enemmän huomiota työajan seurantaan.
Samalla syntyi kuitenkin uusi oivallus: vaikka sparrikeskustelut toivat esiin kuormitusta, esihenkilötyön erityispiirteitä ei edelleenkään tarkasteltu riittävän syvällisesti osana perinteistä työpaikkaselvitystä. Tämä johti päätökseen toteuttaa kohdennettu työpaikkaselvitys, joka keskittyi nimenomaan myymäläpäälliköiden työhön ja sen kuormitustekijöihin.
– Perinteisessä työpaikkaselvityksessä esihenkilötyön erityispiirteet jäävät helposti sivuun. Kohdistamalla työpaikkaselvityksen rooliin, organisaation osan sijaan halusimme saada näkyväksi myymäläpäälliköiden työn kuormitustekijät ja kasvattaa ymmärrystä siitä, miten voimme vaikuttaa niihin, Kulmala kuvaa.
Kohdennettu työpaikkaselvitys avasi johtoryhmälle uuden näkymän
Roolikohtainen työpaikkaselvitys osoittautui Puuilossa poikkeuksellisen hyödylliseksi. Se toi näkyväksi ilmiöitä, joita ei ollut aiemmin tunnistettu. Yksi konkreettinen aiemmin piiloon jäänyt esimerkki oli kuukauden vaihteen poikkeuksellinen työmäärä, joka syntyi tehtävien kasautumisesta, kun muun muassa palkkojen tarkistus, kassojen täsmäytys, myymälämuutokset ja tiukat deadlinet osuivat samaan hetkeen.
Kohdennettu työpaikkaselvitys toi näkyväksi kuormitustekijöitä, joita emme olisi muuten tunnistaneet. ”
Sirkkaliisa Kulmala, Puuilon henkilöstöjohtaja
Työpaikkaselvityksen tuloksia käsiteltiin johtoryhmässä ja päätettiin, että havaintoihin vastataan muuttamalla työn rakenteita. Käytännössä tämä tarkoitti aikataulujen ja odotusten uudelleenarviointia, missä osalle tehtävistä annettiin enemmän aikaa ja vaatimuksia priorisoitiin uudelleen, jotta kuormituspiikkejä saatiin tasattua.
– Kun aikatauluja ja odotuksia saatiin joustavammiksi, palaute esihenkilöiltä oli välitöntä ja erittäin myönteistä. Tulossa on myös seurantakysely vuoden kohdalla, sillä haluamme nähdä, näkyvätkö muutokset arjessa, Kulmala kertoo.
Kokonaisuutena kohdennettu työpaikkaselvitys toimi Puuilossa johtamisen työkaluna, joka toi päätöksenteon tueksi sellaista tietoa, jota ei olisi saatu organisaatiotasoisilla selvityksillä. Se vahvisti ajatusta siitä, että heidän organisaationsa kohdalla esihenkilötyötä on hyvä tarkastella omana kokonaisuutenaan ja että työterveyden tuottamaa tietoa voidaan hyödyntää suoraan liiketoiminnan ja johtamisen kehittämisessä.
Puuilon vinkit muille organisaatioille
1. Vie tuki vuosikelloon – älä tee siitä projektia. Puuilossa esihenkilöiden sparraus toteutetaan joka vuosi, jolloin esihenkilöt osaavat odottaa sitä ja osallistuminen on helppoa.
2. Suojaa luottamus, mutta hyödynnä koontitieto. Yksilötason sisällöt pidetään luottamuksellisina, mutta teemoista tehdään koonnit, joiden pohjalta johto saa riittävän yleiskuvan ja voi tehdä päätöksiä.
3. Jos tietoa puuttuu, hyödynnä kohdennettua työpaikkaselvitystä roolikohtaisesti. Puuilossa myymäläpäälliköille kohdennettu selvitys nosti esiin kuormituspiikkejä, joita perinteisissä selvityksissä ei oltu tunnistettu.
4. Pure kuormituspiikit priorisoimalla – älä lisää ohjeita. Kuukauden vaihteen kasautuvat deadlinet ratkaistiin antamalla lisää aikaa ja muuttamalla vaatimuksia, mistä esihenkilöt antoivat kiitosta.
5. Tee rakenteellisia päätöksiä, jotka rajaavat työn. Kaksi apulaisesihenkilöä ja selkeä linja siitä, ettei tarvitse päivystää vapaa‑ajalla, vähentävät kuormitusta ja parantavat johtamisen laatua.
6. Rakenna kulttuuria luottamuksen varaan. Puuilon johtamisessa korostuu luottamus esihenkilöiden päätöksentekoon ja työntekijän omaan arvioon. Luottamus on työkykyjohtamisen perusta, sillä ilman sitä mallit eivät toimi käytännössä.